財(cái)富中文網(wǎng)與全球同步發(fā)布了最新的《財(cái)富》世界500強(qiáng)排行榜。沃爾瑪以4858.7億美元的營(yíng)收，排名第一位。這是自2014年以來(lái)，連續(xù)四次排名第一。

　　盡管最近幾年，沃爾瑪一直都在進(jìn)行關(guān)店調(diào)整。據(jù)統(tǒng)計(jì)，2012年沃爾瑪在華關(guān)閉5家店，2013年關(guān)閉15家，2014年關(guān)閉17家，2015年關(guān)閉1家，2016年關(guān)閉13家，2017年的關(guān)店潮仍在繼續(xù)。

　　但是這并不妨礙沃爾瑪仍舊是全球運(yùn)營(yíng)效率最高的零售企業(yè)之一，在數(shù)十年間保持了持續(xù)的盈利，是名副其實(shí)的世界第一大零售商。

　　馬云曾表示：如果沒有做到比沃爾瑪好，將是最大的遺憾，沃爾瑪創(chuàng)建出了一個(gè)出色的業(yè)務(wù)模式。那么，讓馬云心服口服的沃爾瑪為什么可以做得如此成功?真正讓他脫穎而出的究竟是什么?

　　這可以從創(chuàng)始人山姆·沃爾頓的創(chuàng)業(yè)初始講起。

　　一、二戰(zhàn)后創(chuàng)業(yè)，農(nóng)村包圍城市

　　二戰(zhàn)結(jié)束后，美國(guó)人山姆·沃爾頓向岳父借了2萬(wàn)美元，和妻子海倫在小鎮(zhèn)開了一家小店，開始他的創(chuàng)業(yè)歷程。

　　那時(shí)候，零售業(yè)市場(chǎng)上已經(jīng)存在了像凱瑪特、吉布森等一大批頗具規(guī)模的公司。不過(guò)這些大公司的目標(biāo)市場(chǎng)是大城鎮(zhèn)，他們認(rèn)為小城鎮(zhèn)利潤(rùn)太小，不值得投資。

　　山姆敏銳地察覺到，美國(guó)的小鎮(zhèn)里同樣存在著許多商業(yè)機(jī)會(huì)。尤其隨著城市的發(fā)展，市區(qū)日漸擁擠，市中心的人口開始向市郊轉(zhuǎn)移，而且這一趨勢(shì)將繼續(xù)下去，這給小鎮(zhèn)的零售業(yè)發(fā)展帶來(lái)了良好的契機(jī)。

　　同時(shí)，汽車走入普通家庭增加了消費(fèi)者的流動(dòng)能力，突破了地區(qū)性人口的限制。山姆認(rèn)為“如果他們(消費(fèi)者)想購(gòu)買大件，只要能便宜100美元，他們就會(huì)毫不猶豫地驅(qū)車到50公里以外的商店去購(gòu)買”。

　　這是突破性的認(rèn)知轉(zhuǎn)變。山姆打破了傳統(tǒng)的零售業(yè)門店區(qū)位選擇的標(biāo)準(zhǔn)。即便在沃爾瑪規(guī)模壯大，面向全國(guó)推廣的時(shí)候，山姆依舊堅(jiān)持即使少于5000人的小鎮(zhèn)也照開不誤。這種理念為沃爾瑪?shù)臄U(kuò)展提供了更多的機(jī)會(huì)。

　　“農(nóng)村包圍城市”的打法奠定了沃爾瑪初期的成功。然而，這只是讓沃爾瑪騰飛的一側(cè)翅膀，另一側(cè)翅膀，是低價(jià)優(yōu)質(zhì)的經(jīng)營(yíng)原則。

　　為了贏得小城鎮(zhèn)的顧客，開店初始，山姆采取了低價(jià)銷售策略。他自身有個(gè)淺顯的低價(jià)哲學(xué)：“如果我用單價(jià)80美分買進(jìn)東西，以1美元的價(jià)格出售，其銷量是以1.2美元出售的三倍!單從一件商品上看，我少賺了一半的錢，但我賣出了三倍的商品，總利潤(rùn)實(shí)際上大多了。”

　　這種低價(jià)銷售理念后來(lái)成為沃爾瑪?shù)慕?jīng)營(yíng)宗旨。初始，山姆將公司目標(biāo)利潤(rùn)定在30%，后來(lái)降到22%，同一時(shí)期其他競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手目標(biāo)利潤(rùn)定在45%。再后來(lái)，他堅(jiān)持每一種商品都要比其他商店便宜。

　　為了實(shí)現(xiàn)低價(jià)銷售，山姆付出了艱辛的努力。尤其是創(chuàng)業(yè)之初，在缺少資金的情況下，他帶領(lǐng)員工自己動(dòng)手改造租來(lái)的舊廠房，研究降低存貨的方法，盡可能降低費(fèi)用。

　　當(dāng)然，山姆的低價(jià)銷售并不意味著商品質(zhì)量或服務(wù)上存在任何偷工減料的情況，甚至在服務(wù)上，山姆要求達(dá)到“只要顧客一開口，他們馬上就去做任何事。”而且，在后期沃爾瑪發(fā)展過(guò)程中，一方面，山姆不斷降低商品成本、實(shí)現(xiàn)最低價(jià)銷售，另一方面，不斷提升產(chǎn)品的質(zhì)量和服務(wù)質(zhì)量。

　　在低價(jià)銷售、保證品質(zhì)的經(jīng)營(yíng)策略之下，小店很快就擴(kuò)大規(guī)模，廉價(jià)的商品、優(yōu)質(zhì)的服務(wù)引來(lái)了四面八方的顧客。到了1962年，山姆和他的弟弟詹姆斯在阿肯色州的羅杰斯城開設(shè)了第一家沃爾瑪折扣百貨店，營(yíng)業(yè)面積為1500平方米，而第一年的營(yíng)業(yè)額就達(dá)到70萬(wàn)美元。

　　70年代到80年代，沃爾瑪開始大規(guī)模地?cái)U(kuò)張。當(dāng)時(shí)，全球開始連鎖，山姆也在不斷制定沃爾瑪?shù)臄U(kuò)展計(jì)劃。這一時(shí)期，沃爾瑪?shù)匿N售收入和純收入以每年40%的速度增長(zhǎng)，營(yíng)業(yè)收入和純收入分別在10年時(shí)間增長(zhǎng)40倍和35倍。

　　這使沃爾瑪一躍成為全美最年輕的年銷售收入超10億美元的區(qū)域性零售公司和成長(zhǎng)最快的、領(lǐng)先的區(qū)域性折扣百貨公司。

　　二、一顆人造衛(wèi)星，打敗行業(yè)巨頭

　　20世紀(jì)80年代是沃爾瑪走向巨人的10年，這十年內(nèi)它保持了35%以上的年增長(zhǎng)速度和不斷下降的經(jīng)營(yíng)成本，成為全國(guó)零售行業(yè)的巨人。

　　這一時(shí)期，為降低經(jīng)營(yíng)成本，沃爾瑪采取了一項(xiàng)政策，要求從交易中排除制造商的銷售代理，直接向制造商訂貨，同時(shí)將采購(gòu)價(jià)降低2-6%，統(tǒng)一訂購(gòu)的商品送到配送中心后，配送中心根據(jù)每個(gè)分店的需求對(duì)商品就地篩選、重新打包。這種類似網(wǎng)絡(luò)零售商“零庫(kù)存”的做法使沃爾瑪每年都可節(jié)省數(shù)以百萬(wàn)美元計(jì)的倉(cāng)儲(chǔ)費(fèi)用。

　　1983年，沃爾瑪開辦了山姆俱樂(lè)部，這是實(shí)行會(huì)員制的商店，每個(gè)顧客只要交納25美元就可以擁有會(huì)員資格，以批發(fā)價(jià)格獲得大批高質(zhì)量商品。山姆俱樂(lè)部的商品銷售利潤(rùn)是微乎其微，僅為5%～7%。這是沃爾瑪在最低價(jià)銷售路上的又一進(jìn)步。結(jié)果是銷售額的大幅增加。

　　其實(shí)發(fā)展到這一階段，低價(jià)優(yōu)質(zhì)早已成為沃爾瑪?shù)臉?biāo)簽。這一時(shí)期，給沃爾瑪帶來(lái)質(zhì)變的一件大事，是80年代初，沃爾瑪與休斯公司合作，花費(fèi)2400萬(wàn)美元建造了一顆人造衛(wèi)星，并于1983年發(fā)射升空和啟用。

　　后來(lái)，沃爾瑪先后花費(fèi)6億多美元建起了目前的電腦與衛(wèi)星系統(tǒng)。依靠這一科學(xué)技術(shù)，沃爾瑪建立起統(tǒng)一且強(qiáng)大的信息網(wǎng)絡(luò)。借助于這整套的高科技信息網(wǎng)絡(luò)，沃爾瑪?shù)母鞑块T溝通、各業(yè)務(wù)流程都可迅速而準(zhǔn)確暢通地運(yùn)行。

　　信息網(wǎng)絡(luò)的建立讓沃爾瑪從零售業(yè)脫穎而出，不僅戰(zhàn)勝了當(dāng)時(shí)的零售業(yè)巨頭凱瑪特，也成就了自身無(wú)法撼動(dòng)的行業(yè)地位。

　　我們可以從一個(gè)小細(xì)節(jié)來(lái)理解這件事。20世紀(jì)80年代初期，沃爾瑪和凱馬特的收銀臺(tái)都安裝了條形碼掃描器。大多數(shù)零售商使用這種儀器，只是為了省去不斷更換價(jià)格標(biāo)簽的成本。沃爾瑪更進(jìn)一步，建立了自己的子信息系統(tǒng)，利用這些信息管理物流系統(tǒng)，并將這些信息與供應(yīng)商分享，以此換取折扣優(yōu)惠。

　　在這個(gè)強(qiáng)大的信息系統(tǒng)統(tǒng)籌下，條形碼、綜合物流、快速及時(shí)的配送、低庫(kù)存的大型店面互為補(bǔ)充，形成一體化的模式。整個(gè)模式——結(jié)構(gòu)、策略、行動(dòng)——都是一致連貫的。同時(shí)，每一個(gè)部分都是特定的，具有專門的用途，而且內(nèi)部各個(gè)環(huán)節(jié)之間也無(wú)法相互替代。

　　這時(shí)候的沃爾瑪門店，不是表面上看上去的單個(gè)門店，而是某個(gè)區(qū)域所有門店形成的網(wǎng)絡(luò)。各種信息和管理經(jīng)驗(yàn)在整個(gè)網(wǎng)絡(luò)之間自由流通，而且它們擁有一個(gè)配送中心。

　　其實(shí)明白了這一點(diǎn)，也就明白沃爾瑪門店區(qū)位選擇的相互依賴性。區(qū)位選擇體現(xiàn)了整個(gè)沃爾瑪網(wǎng)絡(luò)的經(jīng)濟(jì)原則，并不僅僅是以市場(chǎng)需求為基礎(chǔ)的。在沃爾瑪，你還可以看到各方力量制衡。單個(gè)沃爾瑪門店的議價(jià)能力是有限的，其個(gè)性選擇受到了極大的限制。最主要的是，沃爾瑪管理模式的基本單位是整個(gè)網(wǎng)絡(luò)，而不是單個(gè)店面。

　　對(duì)比之下，凱馬特長(zhǎng)期堅(jiān)持分散經(jīng)營(yíng)。分散經(jīng)營(yíng)有個(gè)弱點(diǎn)，就是各單位之間的協(xié)調(diào)性就會(huì)喪失。如果各個(gè)門店選擇的供應(yīng)商不同，議定的合作條款不同，這些門店就無(wú)法享受到一體化信息與物流網(wǎng)絡(luò)的好處。如果各個(gè)門店之間無(wú)法分享什么可行、什么不可行的詳細(xì)信息，就無(wú)法相互借鑒、相互學(xué)習(xí)。

　　其實(shí)沃爾瑪早期也是采用的分散經(jīng)營(yíng)，因?yàn)榉稚⒔?jīng)營(yíng)在當(dāng)時(shí)很被看好，因?yàn)檫@種管理模式使得單個(gè)門店在產(chǎn)品線選擇、供應(yīng)商選擇以及價(jià)格制定方面享有很大的自由。

　　不過(guò)山姆很快洞察到這種模式的劣勢(shì)，并采取了行動(dòng)，將各個(gè)門店組成一個(gè)網(wǎng)絡(luò)，通過(guò)庫(kù)存與物流管理系統(tǒng)加以協(xié)調(diào)，從而提高沃爾瑪?shù)倪\(yùn)營(yíng)效率。當(dāng)山姆采取這種行動(dòng)時(shí)，就已經(jīng)預(yù)告了凱馬特的衰敗。

　　這也印證了企業(yè)發(fā)展過(guò)程中的一個(gè)規(guī)律：一個(gè)大型組織可能在要不要采用某項(xiàng)新技術(shù)的問(wèn)題上躊躇不前，但是這種變革是可以管理的。是否要突破原則，尤其是基本的經(jīng)營(yíng)原則，常常會(huì)關(guān)系這個(gè)組織的生死存亡。

　　今天，我們將沃爾瑪開創(chuàng)的這個(gè)系統(tǒng)稱為“供應(yīng)鏈管理系統(tǒng)”，但在上個(gè)世紀(jì)80年代，這個(gè)系統(tǒng)大大突破了傳統(tǒng)觀點(diǎn)，在這件事上，山姆的貢獻(xiàn)在于，突破了人們對(duì)“店面”的傳統(tǒng)定義。

　　作為零售業(yè)的極其成功的案例，關(guān)于沃爾瑪，可以討論的很多，比如要做得比客戶期望更好，比如為顧客節(jié)約每一分錢，比如長(zhǎng)期性能力與知識(shí)問(wèn)題，比如領(lǐng)導(dǎo)者的作用。今天我們從突破傳統(tǒng)這個(gè)角度來(lái)復(fù)盤，我們發(fā)現(xiàn)沃爾瑪?shù)膬?yōu)勢(shì)并不在于其歷史悠久或者規(guī)模很大，而在于它對(duì)折扣零售業(yè)進(jìn)行了獨(dú)創(chuàng)性的思考。

　　三、山姆的小黃本，成為零售業(yè)寶典

　　晚年的山姆得了骨癌，但是在去世前一年，他總結(jié)自己一生，完成了一部傳記《富甲美國(guó)：沃爾瑪創(chuàng)始人山姆·沃爾頓的自傳》。

　　沃爾頓先生自己總結(jié)沃爾瑪?shù)暮诵睦砟睿何譅柆斈芤恢北３至己玫膭?shì)頭，一定是因?yàn)椴粩酀M足了顧客的需求，經(jīng)理層不斷地激勵(lì)、關(guān)心員工，團(tuán)隊(duì)精神、家族情誼、踏實(shí)務(wù)實(shí)的敬業(yè)精神以及對(duì)零售事業(yè)澎湃的激情，在新的時(shí)代得以傳承和發(fā)展。

　　這些理念不是沃爾頓憑空想出來(lái)的，“完全是我們自紐波特時(shí)期就一直在做的每一件事情催生的產(chǎn)物——它經(jīng)過(guò)了20年的醞釀”，并最終在書中沉淀為零售業(yè)經(jīng)營(yíng)的六大方法與十大原則。以下是摘錄，以饗大家。

　　謙虛經(jīng)營(yíng)的六大要素：

　　1.一次只考慮一家店;

　　2.溝通、溝通、再溝通;

　　3.聽取最基層的聲音;

　　4.下放責(zé)權(quán);

　　5.集思廣益;

　　6.保持精簡(jiǎn)，反對(duì)官僚。

　　成功經(jīng)營(yíng)的十條法則：

　　法則1：獻(xiàn)身事業(yè);

　　法則2：與所有員工分享利潤(rùn)，將他們視為合伙人;

　　法則3：激勵(lì)你的同事;

　　法則4：與同事盡可能多地交流每件事情;

　　法則5：感激同事為公司做的每一件事情;

　　法則6：成功了便盡情慶祝;

　　法則7：傾聽公司里每個(gè)人的意見;

　　法則8：超越顧客的期望;

　　法則9：比競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手更好地控制成本;

　　法則10：激流勇進(jìn)，獨(dú)辟蹊徑，藐視常規(guī)。

　　這些原則和方法看似簡(jiǎn)單，卻有著無(wú)數(shù)的細(xì)節(jié)組成，擁有無(wú)比豐富的內(nèi)涵，其最初也許成型于沃爾頓一次巡店思考所得，也可能誕生于沃爾瑪?shù)囊淮未黉N，一次偶然的商品陳列組合，一名店員的靈光閃現(xiàn)……被沃爾頓事無(wú)巨細(xì)地記錄在了隨身攜帶的小黃本上，而隨著沃爾瑪?shù)蹏?guó)的壯大，小黃本最終成為一部獨(dú)一無(wú)二的零售業(yè)寶典。沃爾瑪?shù)?ldquo;小黃本”對(duì)零售企業(yè)仍然具有極其重要的啟發(fā)意義。

　　時(shí)移世易，互聯(lián)網(wǎng)等新技術(shù)的日新月異極大地改變了傳統(tǒng)零售的面貌，沃爾頓在美國(guó)小鎮(zhèn)積累的經(jīng)驗(yàn)，還能適應(yīng)今天飛速變化的商業(yè)現(xiàn)實(shí)嗎?

　　借用劉強(qiáng)東為《富甲美國(guó)：沃爾瑪創(chuàng)始人山姆·沃爾頓自傳》一書所做序言中的話來(lái)結(jié)束本文：

　　商業(yè)零售是伴隨人類社會(huì)數(shù)千年演進(jìn)的系統(tǒng)，有其自身規(guī)律，任何新興技術(shù)必須在遵循零售業(yè)客觀規(guī)律的前提下，才能真正發(fā)揮其應(yīng)有的作用。今天炙手可熱的“互聯(lián)網(wǎng)+”，絕不意味著互聯(lián)網(wǎng)對(duì)包括零售在內(nèi)的傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)的完全顛覆，而是要在工具意義上找到提升傳統(tǒng)行業(yè)效率的有效契合點(diǎn)。

　　以沃爾瑪?shù)纳虡I(yè)探索為觀照，考察今天中國(guó)電子商務(wù)乃至零售業(yè)發(fā)展的未來(lái)，也許能讓我們對(duì)整個(gè)行業(yè)發(fā)展多一份敬畏與冷靜，少一份改天換地的浮躁與虛妄。

　　上海棟彤物流有限公司，是上海市一家綜合性的網(wǎng)絡(luò)化、信息化、現(xiàn)代化物流公司，公司成立于2007年，注冊(cè)資金200萬(wàn)元，公司自成立以來(lái)，一直秉承“客戶至上、服務(wù)第一“的經(jīng)營(yíng)理念，現(xiàn)已成為組織健全、經(jīng)驗(yàn)豐富、設(shè)施完善、具有較大影響力的專業(yè)化、信息化的上海物流公司。